肆、方案评估与选择

　　1. 方案评估

　　各种设施规划案经过周详的系统规划程序后，会产生几个可行的布置方案，规划设计者应本着对各方案特性的了解，提供完整客观的方案评估报告，用以辅助决策者进行方案的选择。因此，方案评估方法的客观性对规划结果影响极为深远。以下就一般常见的方案评估方法进行探讨，说明系统方案评估参考模式，以有效提升方案评估品质。

　　(1)优缺点列举法

　　优缺点列举法只是将每个方案的配置图、物流动线、搬运距离、扩充弹性等相关优缺点分别列举互相比较。这种方法简单且不太费时，但较不具说服力，常用于概略方案初步选择阶段。有时为了使本方法更趋准确，可对优点的重要性及缺点的严重性进一步讨论甚至以数值表示，如表4-1所示。

　　(2)因素分析法

　　因素分析法是将规划案所欲完成的重要事项－目标因素，由规划者与决策者共同讨论列出，并设定各因素重要程度，权数比重可采百分比值或分数数值(如1～10)，其它每个因素再与这个因素作比较，而分别决定其权数值。接着，再逐一用每一个因素来评估比较各个方案，并决定每一方案各因素的评分数值(如4、3、2、1、0等)，当其它各评估因素逐一评估完成后，再将因素权重与评估数值相乘合计后，选出最可被接受的方案，如表4-2所示。

　 表4-1 物流中心布置方案优缺点评估表例 [21]

　

　　表4-2 方案评估表例(因素分析法) [18]

　　

　　(3)点评估法(Point Evaluation Method)

　　点评估法与因素分析法类似，都有考虑主客观因素并计算方案的得分高低，作为方案取舍的依据。本方法主要分成两大步骤实施：

　　a.步骤一：评估因素权重的分析，其程序如表4-3所示。

　　经由小组讨论，决定各项评估因素。

　　各项评估因素两两比较，若A>B，权重值=1；A=B，权重值=0.5；A<B，权重值=0为原则，建立评估矩阵，并分别统计其得分，计算权重及排序。

　　b.步骤二：进行方案选择步骤，其程序如表4-4所示。

　　?订定评估给分标准：如非常满意-5分、佳-4分、满意-3分、可-2分、尚可-1分、差-0分。

　　?以规划评估小组表决的方式，就各项评估因素，依据方案评估资料给予适当之点数。

　　?点数×权重=乘积数。

　　?各方案统计其乘积和，排出方案优先级。

　　　

　　表4-3 点评估法评估因素权重分析例 [18]

　　

　　　

　　表4-4 点评估法方案选择例 [18]

　　

　　(4)权值分析法(Value Analysis)

　　权值分析法是一种更详细的评估方法，它也是比较许多彼此互相独立的评估因素(Criteria)、不同的因素层级(Dimensions)，并将主观、客观的因素都列入比较。其方案选择过程如表4-5～表4-6所示，说明如下：

　　(1) 设定评估因素项目。

　　(2) 将评估因素适当分组及分层，建立第一阶的评估指针及第二阶细部的评估因素。

　　(3) 将各群的指针因素给予适当的百分比权重后，再对各所属的因素分配权重。

　　(4) 评估各方案在各评估因素的得分点数。

　　(5) 计算各方案各项因素的权重与点数乘积之总和。

　　(6) 选择最适方案。

　　　

　　 表4-5 权值分析法－评估要因群组与权重分配表例 [18]

　

　　表4-6 权值分析法－方案评估表例[18]

　

　　(5)成本比较法

　　最具实质评估参考价值的方案评估方法，是以投入成本比较或经济效益分析等量化数据分析。虽然成本分析结果未必是决策唯一衡量的依据，但大多数的决策评估者都会将它列为重要评估的一部份。

　　成本分析比较的方法颇多，主要常用的分析方法及使用指针包括年成本法(Annual Cost Method)、现值法(Present Worth Method)、投资报酬率法(Capital Worth Rate of Return)等，由于一般物流中心投资金额大而利润较低，且已往常被视为非生产性的投资，经常应用年成本法来分析。而由于近来以专业物流为主的物流中心逐渐兴起，并以物流、仓储保管、配送等服务为主要经营收费项目，因此业者较重视回收年限的长短。实际上可以回收年限配合投资报酬率法来评估各规划方案。各种方法各具特色，但究竟何者最好并无一致的看法，需视评估对象的特性来决定。作成本分析比较时，除了应注意基本数据的正确性外，对公司处理折旧、税务、成本分摊手续以及特定帐目的成本分摊等政策需明白了解，最好有财务人员配合，否则容易产生错误，甚至误导方案评估结果。另外，由于细部规划设计仍未完成，因此此阶段的成本效益分析应以初步估算及制定预算的参考，在细部设计时才进行详细的效益分析。

　　(6)以AHP为基础的方案评估

　　源自各方案评估方法的探讨结果发现，要因权重评点比较法因其系统化、数值化的表达方式与含盖较广层面的因素考量，对决策者较具说服力，然其要因权重与评点大多以启发式决定，对方案评估选择的品质可能会造成影响。因此若要作有系统化的方案评估分析，并使计划在采购方案之决策评估阶段，能达到具有客观性与合理性的结果，可以层级分析法(Analytic Hierarchy Process，AHP)为基础，构建物流中心系统评估参考模式，藉以提升方案决策品质。

　　AHP为THOMS L. SAATY于1971年所发展出来的一套决策方法，主要应用在不确定情况下及具有多数个评估要因的决策问题上。多年来在许多领域中已被广泛地应用着，1980年，SAATY并将此理论整理成专书问世。其目的是将复杂的问题系统化，由不同的层面给与层级分解，并透过量化的判断觅得脉络后再加以综合评估，以提供决策者选择适当方案的充分信息，同时减少决策错误的风险性。利用AHP进行方案要因权重评估之方法流程如图4-1示，大致可区分以下六步骤：

　　?系统描述：对于所欲评估的系统，其目标与机能宜尽量扩大考虑，同时成立规划评估小组，对系统含盖的范围加以界定。

　　?决定评估要因：评估小组成员利用脑力激荡等方法找出影响系统方案的评估要因，将此初步结果提报决策者以决定须增减的项目，然后再区分数量化与非数量化的因素。对于可数量化之因素，化成以金钱数字为单位之共同基准，并以现值为基础计算总投资成本。非量化的因素则须进一步定义各因素之内容、意义与包含范围。

　　

　　图4-1 AHP层级结构分析流程图 [18]

　　?建立评估要因层级结构：决定主要评估要因，并将这些要因分类群组，构建成层级结构，如图4-2所示。基本上，每一层级的要因不宜超过7个，且各要因均假设具独立性。

　　

　　图4-2 AHP评估层级结构示意图

　　?问卷设计与调查：评估委员会召开会议，说明并讨论各项主要评估要因之内容，以达成委员会成员对各项要因之认知。基本上可于每一层级要因在上一层的某一要因评估基准下，进行成对比较，因此须设计问卷让决策者与规划群填写，以决定各要因的相对重要性。AHP采用比率尺度(Ratio Scales)的方式，将评估尺度划分为五个等级，即同等重要、稍重要、颇重要、极重要及绝对重要等并赋予1、3、5、7、9的衡量值，另有四项介于五个基本尺度之间并赋予2、4、6、8的衡量值。其意义如表4-7所示。

　　表4-7 AHP分析权数等级特性 [17]

　

　　?<各层级要因间权重的计算：由于各要因之间的重要程度为两两比较之相对值，因此各项要因之权重须透过累加计算求得，如表4-8所示。

　　　

　　表4-8 AHP评估要因权数计算