项目管理发展史

项目管理发展史

　　项目管理通常被认为是第二次世界大战的产物（如美国研制原子弹的曼哈顿计划），在四五十年代主要应用于国防和军工项目。近代项目管理学科起源于50年代，在美国出现了CPM和PERT技术。

　　项目管理专家把项目管理划分为两个阶段：

　　80年代之前为传统的项目管理阶段
　　80年代之后为现代项目管理阶段。
　　
　　六十年代，项目管理的应用范围也还只局限于建筑、国防和航天等少数领域，如美国的阿波罗登月项目。因在阿波罗登月计划中取得巨大成功，由此风靡全球。国际上许多人对于项目管理产生了浓厚的兴趣。并逐渐形成了两大项目管理的研究体系，即：以欧洲为首的体系--国际项目管理协会（IPMA），以美国为首的体系--美国项目管理协会（PMI），在过去的30多年中，他们都做了卓有成效的工作，为推动国际项目管理现代化发挥了积极的作用。（后面将详细介绍）。60年代初华罗庚教授将这种技术在中国普及推广，称作统筹方法，我们现在通常称为网络计划技术。

　　进入九十年代以后，随着信息时代的来临和高新技术产业的飞速发展并成为支柱产业，项目的特点也发生了巨大变化，管理人员发现许多在制造业经济下建立的管理方法，到了信息经济时代已经不再适用。制造业经济环境下，强调的是预测能力和重复性活动，管理的重点很大程度上在于制造过程的合理性和标准化。而在信息经济环境里，事务的独特性取代了重复性过程，信息本身也是动态的、不断变化的。灵活性成了新秩序的代名词。他们很快发现实行项目管理恰恰是实现灵活性的关键手段。他们还发现项目管理在运作方式上最大限度地利用了内外资源，从根本上改善了中层管理人员的工作效率。于是纷纷采用这一管理模式，并成为企业重要的管理手段。经过长期探索总结，在发达国家中现代项目管理逐步发展成为独立的学科体系和行业，成为现代管理学的重要分支。

　　用一句话来给一个学科体系下定义是十分困难的，但我们可以通过美国项目管理学会在《项目管理知识指南》中的一段话来了解项目管理的轮廓："项目管理就是指把各种系统、方法和人员结合在一起，在规定的时间、预算和质量目标范围内完成项目的各项工作，有效的项目管理是指在规定用来实现具体目标和指标的时间内，对组织机构资源进行计划、引导和控制工作。"

　　项目管理的理论来自于管理项目的工作实践。时至今日，项目管理已经成为一门学科，但是当前大多数的项目管理人员拥有的项目管理专业知识不是通过系统教育培训得到的，而是在实践中逐步积累的。并且还有许多项目管理人员仍在不断地重新发现积累这些专业知识。通常，他们要在相当长的时间内（5-10年），付出昂贵的代价后，才能成为合格的项目管理专业人员。正因为如此，近年来，随着项目管理的重要性为越来越多的组织（包括各类企业，社会团体，甚至政府机关）所认识，组织的决策者开始认识到项目管理知识、工具和技术可以为他们提供帮助，以减少项目的盲目性。于是这些组织开始要求他们的雇员系统地学习项目管理知识，以减少项目过程的偶发性。在多种需求的促进下，项目管理迅速得到推广普及。在西方发达国家高等学院中陆续开设了项目管理硕士、博士学位教育，其毕业生常常比MBA毕业生更受到各大公司的欢迎。

　　目前，在欧美发达国家，项目管理不仅普遍应用于建筑、航天、国防等传统领域，而且已经在在电子、通讯、计算机、软件开发、制造业、金融业、保险业甚至政府机关和国际组织中已经成为其运作的中心模式，比如AT&T、Bell（贝尔）、US West、IBM、EDS、ABB、NCR、Citybank、Morgan Stanley（摩根。斯坦利财团）、美国白宫行政办公室、美国能源部、世界银行等在其运营的核心部门都采用项目管理。

什么是PMBOK

　　PMBOK，英文：Project Management Body of Language，中文译作项目管理知识体系。PMBOK是从事项目管理工作的项目经理，应该具备的基本的项目管理知识基础。

　　不同的国家、组织推出了各自的PMBOK，譬如美国项目管理学会的PMBOK，英国项目管理学会的PMBOK，中国劳动保障部的PMBOK等。

　　其中，美国项目管理协会制定的PMBOK历史最早，也最成熟，在世界上有较高的知名度。
　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　（来自项目管理者联盟）

什么是项目管理

　　项目管理作为90年代才发展起来的新领域，已成为现代管理学的重要分支，并越来越受到重视。运用项目管理的知识和经验，可以极大地提高和改善管理人员的工作效率。

　　什么是项目？简单地说，安排一场演出、开发一种新产品、建一幢大房子都可以称之为一个项目。按照传统的做法，当企业设定了一个项目后，参与这个项目的至少会有好几个部门，包括财务部门、市场部门、行政部门等等，而不同部门在运作项目过程中不可避免地会产生摩擦，须进行协调，而这些无疑会增加项目的成本，影响项目实施的效率。

　　而项目管理的做法则不同。不同职能部门的成员因为某一个项目而组成团队，项目经理则是项目团队的领导者，他们所肩负的责任就是领导他的团队准时、优质地完成全部工作，在不超出预算的情况下实现项目目标。项目的管理者不仅仅是项目执行者，他参与项目的需求确定、项目选择、计划直至收尾的全过程，并在时间、成本、质量、风险、合同、采购、人力资源等各个方面对项目进行全方位的管理，因此项目管理可以帮助企业处理需要跨领域解决的复杂问题，并实现更高的运营效率。

　　可以说，大多数项目经理都是勤奋和努力的，但他们是否掌握了高效实用的项目管理方法呢？我们常常会见到这样的情况：当面临一个急迫的项目时，整个公司都像沸腾了一样，所有人都到了在办公室里奔跑的地步。人们撞来撞去，东西到处乱丢。随后是加班、加班、无休止的加班！而结果如何呢？出现问题的时候，所有的人都在抱怨，领导发脾气，责备下属无能，下属委屈，互相埋怨。

　　这是因为项目交给项目经理以后，项目经理没有一个清晰的针对这个项目的计划，只是原来你干什么，现在还干什么，并没有特别的工作强调。对于现在无人负责的工作，想到谁，就临时交给谁，造成工作分配上的不平衡。由于整体的混乱导致时间的浪费，因而引发长时间的加班。人员的疲劳和心理上的烦躁又造成工作的低效。所有这一切只会导致低劣的效果，甚至有些公司在每个项目结束后，都会上下级之间彼此的不满而大批的更换员工。由此，我们也就可以明白项目管理技术的运用是何等的重要。

　　也正因为如此，项目管理的应用从80年代仅限于建筑、国防、航天等行业迅速发展到今天的计算机、电子通讯、金融业甚至政府机关等众多领域。目前在国内，对项目管理认识较深，并要求项目管理人员拥有相应资格认证的还主要为大的跨国公司、IT公司等与国际接轨的企业。

什么是PMI、IPMA

　　成立于1969年的美国项目管理学术组织PMI(Project Management Institute)是一个有着近5万名会员的国际性学会.它致力于向全球推行项目管理.是项目管理专业最大的由研究人员、学者、顾问和经理组成的全球性专业组织.

　　PMI在教育、会议、标准、出版和认证等方面发起技术计划和活动,以提高项目管理专业的水准.PMI正在成为一个全球性的项目管理知识与智囊中心。PMI 的资格认证制度从1984年开始，目前已经有8000多人通过认证，成为“项目管理专业人员”（PMP）。

IPMA　　www.ipma.ch

　　国际项目管理协会(IPMA)是一个在瑞士注册的非赢利性组织.她的职能是成为项目管理国际化的主要促进者。
　　
　　IPMA创建于1965年,早先的名字是INTERNET,是一个在国际项目领域的项目经理之间交流各自经验的论坛.她与1967年在维也纳主持召开了第一届国际会议.项目管理从那时起即作为一门学科而不断发展。

　　IPMA的成员主要是各个国家的项目管理协会,到目前为止共有29个成员组织.这些国家的组织用他们自己的语言服务于本国项目管理的专业要求,IPMA则以广泛接受的英语作为工作语言提供有关需求的国际层次的服务.为了达到这一目的,IPMA开发了大量的产品和服务,包括研究与发展、培训和教育、标准化和证书制以及有关广泛的出版物支撑的会议、学习班和研讨会等。

中国项目管理的研究发展概况

　　我国对项目管理的系统研究和行业实践起步较晚。1980邓小平亲自主持了我国最早与世界银行合作的教育项目会谈，从此中国开始吸收利用外资，而项目管理作为世行项目运作的基本管理模式随着中国各部委世界银行贷款、赠款项目的启动而开始被引入并应用于中国。随后，项目管理开始在我国部分重点建设项目中运用，云南鲁布革水电站是我国第一个聘用外国专家采用国际标准应用项目管理进行建设的水电工程项目，并取得了巨大的成功。在二滩水电站、三峡水利枢纽建设和其他大型工程建设中，都采用了项目管理这一有效手段，并取得了良好的效果。但是，和国际先进水平相比较，中国项目管理的应用面窄（仅在水利、国防、等国家大型重点项目以及跨国公司的在华机构中使用），发展缓慢，缺乏具有国际水平的项目管理专业人才。究其原因，是我国还没有形成自己的理论体系和学科体系，没有建立起完备的项目管理教育培训体系，更没有实现项目管理人员的专业化。

　　一些高校在70年代末才开始这方面的部分工作，但直到1991年才成立全国性的项目管理研究会，我国财政部于1994年向世界银行申请了一笔IDF赠款，专门用于项目管理人才培养，建立了由清华大学、同济大学、上海财经大学和西安交通大学等五所高校组成的项目管理培训网，有师资队伍30余人；至今举办国内外培训班20余期，培训来自十多个省市的各种层次项目管理干部500多人，与上百个项目单位保持着联系；结合中国国情，翻译、编写了培训教材约200万字。但是，这些学校到目前为止仍未能设立项目管理的专业学科。

　　中国项目管理研究委员会正式成立于1991年6月，是我国唯一的、跨行业的、全国性的、非盈利的项目管理专业组织，其上级组织是由我国著名数学家华罗庚教授组建的中国优选法统筹法与经济数学研究会。

　　目前，我国还没有公开发行并有影响力的"项目管理"刊物，仅有中国项目管理研究委员会内部发行的《项目管理》刊物，至今仅累计出版25期，总计90万字。

　　我国关于项目管理的全国性和国际性研讨会议很少。中国项目管理研究委员先后共组织召开了三次全国性项目管理专业学术会议，由各行业理论界、企业界及研究机构专业人员参加。

　　第一次会议于1991年在西安召开，主题是：网络计划技术及其应用与发展；
　　第二次会议于1993年在沈阳召开，主题是：中国的项目管理棗理论与实践；
　　第三次会议于1997年在山东省泰安市召开，主题是：发展中的项目管理棗时代与变革。
　　三次会议共出版会议文集三本，总计100余万字。

　　1995年在西安组织召开了我国首届项目管理国际会议，有来自中国、美国、英国、俄罗斯、芬兰、香港等国家和地区的120余名代表参加了会议，会议出版了约60万字的英文版论文集一本。

　　应当承认我国的项目管理与国际水平仍有相当差距。现阶段要做好引进、消化、培养人才的工作，同时研究一些中国国情下的特殊的问题，逐步形成中国特色。我们应有一个健全的专业性、学术性组织保持和国际前沿的接触。中国特色应当是先进的特色、而不是落后的特色。

中国项目管理人才的资格认证发展

　　80年代以来我国建筑业管理制度作了重大改革。鲁布革水电站是利用世行贷款项目，1984年在国内首先采用国际招标，实行项目管理，缩短了工期，降低了造价，取得明显经济效益。此后，建设部、电力部、化工部、煤碳部等相继开展了承包商项目经理，监理工程师培训、考试，实行资格证书制度。财政部、农林部等也结合世行贷款进行了项目管理培训。不少高校相继开出了项目管理的课程。应当说我国项目管理专业人才培养已有了一定的基础，但在数量和质量上还远不能满足实际的需求。

中国项目管理人才的资格认证存在的问题：

　　项目管理作为管理科学的一个分支，在国家教委1997年新修订的学科目录中还没有列入。我国的项目管理研究会还只是一个两级学会。目前我国还没有一个正式发行的项目管理专业刊物。就是说这个学科现状和重要性还没有在科技教育界取得共识，需要做进一步的研讨，推动其走上成熟。
人才培养和资质认定工作在各个领域发展不平衡。某些领域如建筑业等进展较快，有些做得较少，有的还是空白。需要把各种类型的项目管理沟通起来，像会计师、医师、律师那样形成有特色的统一的行业，才便于规范化和提高行业水平。

　　人才培养和资质认定工作多偏重于承包商和监理工程师方面，忽视了对业主项目管理人员的培训，考核和资质认定。实际上业主一方在项目管理的整体中起着关键的作用。尤其在中国的国情下，在公有资产环境中的项目业主，其委任、职责、权限、管理行为和制度应有某些特点，需要加以认真研究和规范。

项目管理九大知识领域
项目管理者联盟
1、项目范围管理
　　是为了实现项目的目标，对项目的工作内容进行控制的管理过程。它包括范围的界定，范围的规划，范围的调整等。

2、项目时间管理
　　是为了确保项目最终的按时完成的一系列管理过程。它包括具体活动界定，活动排序，时间估计，进度安排及时间控制等项工作。

3、项目成本管理
　　是为了保证完成项目的实际成本、费用不超过预算成本、费用的管理过程。它包括资源的配置，成本、费用的预算以及费用的控制等项工作。

4、项目质量管理
　　是为了确保项目达到客户所规定的质量要求所实施的一系列管理过程。它包括质量规划，质量控制和质量保证等。

5、人力资源管理
　　是为了保证所有项目关系人的能力和积极性都得到最有效地发挥和利用所做的一系列管理措施。它包括组织的规划、团队的建设、人员的选聘和项目的班子建设等一系列工作。

6、项目沟通管理
　　是为了确保项目的信息的合理收集和传输所需要实施的一系列措施，它包括沟通规划，信息传输和进度报告等。

7、项目风险管理
　　涉及项目可能遇到各种不确定因素。它包括风险识别，风险量化，制订对策和风险控制等。

8、项目采购管理
　　是为了从项目实施组织之外获得所需资源或服务所采取的一系列管理措施。它包括采购计划，采购与征购，资源的选择以及合同的管理等项目工作。

9、项目集成管理
　　是指为确保项目各项工作能够有机地协调和配合所展开的综合性和全局性的项目管理工作和过程。它包括项目集成计划的制定，项目集成计划的实施，项目变动的总体控制等。

新任项目经理的五项修炼
于飞　《中外管理》
　　对许多人来说，从团队的普通成员到担任团队领导是一个重大而艰难的转折。它可以加速你的上升势头，也可以毁掉你的整个职业生涯。人们往往是在经历挫折之后，才最终领会“领导”的涵义。作为团队的领导，你必须掌握五条：管理过程；树立威信；边学习边领导；领导每个人；适度民主。

　　关键是管理过程

　　首先要学会如何授权，都亲自做就不是经理

　　对许多人来说，获得晋升后的第一反应是承担更多的工作。在他们心目中，只有这样才能确保完成从未承担过的重要任务。这些人常常用“一手包办”代替了思考。对于他们来说，最大的挑战就是改变工作方式。因为你一向是亲自动手的，所以问题解决起来并不困难。但你必须学会让别人帮你解决问题。

　　康新德就落入了亲力亲为的陷阱。他在生产部做了两年，最近被提升为项目经理，领导一个11人的团队。起初，每当他看到小组的进度落后了，就会挽起袖子亲自上阵。可是他做得越多，手下的人就做得越少，也越来越缺乏积极性。他们会把工间操的时间拖得很长，对显而易见的问题也要等待特别的指示。

　　康本以为自己是在帮助组员们，但组员们则认为这是在暗示他们干活太慢：“瞧，我比你们干得快。”康很快意识到自己的工作不是替整个小组完成任务，而是提供方向、动力和工具。实际上每一位领导人最终都会认识到这一点。这是一个简单的教训，但很容易被忽略：能授权的事情就不要亲自做。

　　要关注管理过程，而不是内容

　　美国巴布森学院的安?唐纳伦教授总结说：“要管理过程，而不是内容。领导的真正工作是掌握日程和信息的流动。但太多的人试图控制细节，他们把自己当成‘工匠’，这只能使下属承担越来越少的责任。”

　　既管理过程又管理内容会大大降低团队的积极性。灵感公司的布莱恩?阿舍原来是一名程序员，最近升任项目经理，负责公司拥有900万用户的旗舰产品——个人财务软件。“作为项目经理，我的职责是把产品开发出来、发布出去、定位和找到目标客户。最大的挑战是在所有的事情中找到优先次序：哪些是可以不做的？哪些是可以授权让下面的人去做的？哪些是可以交给上级去做的？哪些是今天必须作出决定的？”

　　阿舍运用了工程学的思维模式来应对这一挑战。他找出对于项目成功至为关键的三个因素，每天早晨审阅自己当天的工作清单时，他会判断哪些事情有助于累积成功因素，哪些没有助益。他自己做有益的那些工作，把其余的事情在15个工程师中进行分派。“我在无关痛痒的事情上浪费了大量时间。我不得不问自己这样的问题：‘怎样才能既为那些需要帮助的人提供帮助，又不必亲自为此花费时间？’”

威信是领导效能之本　没有主见，不能坚持自我当不好领导

　　当上领导是职场生涯的一个重要变化。但你不能前后判若两人。相当一部分新领导急于完成从“团体中的成员”到总司令的转变。这是错误的。阿舍说：“不要一当上领导就架子十足。轻松一点。人们希望看到原来的你，与大家有人情的联系，使人们感觉工作是愉快的。你不能忘了你是谁。”

　　“大家确实喜欢她，而不了解我。”她回忆说，“团队的成员不会自动尊重你的新头衔，所以我得确立自己的做事方式，让他们了解我是如何工作的，通过具体事例显示自己的能力。”她抓了前任忽略的两件大事——理顺和一位关键供应商的关系，为团队的新产品设想更多潜在的功能——细节问题则让组员们放手去做。

　　陶乐的目标很清楚：“把产品做出来。”她选择用自己的方式指导这一过程，最终领导团队克服了前进中的困难。

　　有不当之处要适度修正

　　这并不等于说新领导不需要修正自己的工作方式。阿舍接手新项目不久，一名下属找他单独谈话，而且是有备而来。她拿出了一份列有前任经理优缺点的清单，足足有两页纸，表示希望阿舍成为什么样的领导人。阿舍采纳了建议。“作为经理，我发现有些事情做起来很容易，可以让她感到愉快而有益。”

边学习边领导是成功之路　把握角色，外行就能领导内行

　　有些时候，你的新职务把你放到了不熟悉的领域。你手下的人对部门的业务比你更加内行。如何避免外行领导内行带来的尴尬呢？在这样的时候，即便从行政序列上讲团队成员需要你的指导，你也必须向他们学习专业知识。

　　波音公司的布鲁斯?莫拉维克当了七年的制造工程师，拥有出色的技术。但当他被提拔为757改型项目的经理时，他认识到作为对某一领域知之甚少的外行，他必须赢得内行人的尊重。这个项目要加长机身，他也必须扩展自己的技能，并在这同时领导别人。

　　在需要边学习，边领导的时候，如何达到一种平衡呢？莫拉维克说：“不要假充内行，那样注定要失败。我跟所有的下属讲，我们的角色是不同的：我的工作是整合资源，他们是专家。”

　　没有行家就大家共同创业

　　柯里沙平被任命为一家天然气公司的客户开发小组经理时，必须实现个人技能的新跨越。他在油田作业部工作过三年，对自己擅长的领域得心应手、胜任愉快。但现在他必须转入营销和流程设计。而且他面临一个更棘手的基本问题：他的小组在公司中没有先例可循，他和他的组员都不知道如何开展工作。他的解决之道是：“大家一起想办法。”

　　“接到任命时我的脑子里乱极了。我甚至不知道这个小组是干什么的。我向组员们介绍我自己，想看看我是否能起点作用，以及能起什么样的作用。”沙平的组员们和他一样心存疑虑。为了开创客户服务业务，这些人已经在一起工作了四个月，但一直没有一位正式的领导。沙平的自我介绍很快引来了小组成员对他的一场集体面试。

　　“他们反过来向我提了一堆问题。‘你认为这个小组应该怎么搞？我们应该怎样设计流程？你打算怎么支持我们？’”

　　那么新领导是如何回答这些问题的呢？他说：“我承认我也不太清楚做什么。我打算先熟悉一下他们的工作，了解一下他们希望我做些什么，公司希望我们做些什么。当他们发现我没有预设的条条框框时，就说：‘那咱们一起干吧！’”

领导单位就是领导每个人　领导每个人，而不是领导团队

　　团队领导并不领导团队，而是领导组成团队的个人。这句话言简意深。成员各有各的优点、缺点，偏好，盲区和痛处。专家称，要想领导一个团队，必须首先学会领导团队中的每一个人。领导是一项一对一的活动。

　　对于波音公司的布鲁斯?莫拉维克来说，带领300人造一架飞机，很难实施一对一的领导。“我手下95%的人都是从其他部门领薪水的，我所能做的只是对他们施加影响。”

　　他怎样对这几百号人施加影响呢？“我的工作方式比较随意，我只是四处走走，问问他们进展如何。如果你不了解别人的角色和难处，就很容易苛责别人。大多数人都希望把工作做好。你得让他们知道你是来帮助他们的，而不只是站在那里发号施令的。”

　　为了凝聚人心，莫拉维克反复向团队的每一个成员灌输一个基本的信条：“我们都是来造飞机的。如果飞机能讲话，它希望我们怎么做？我们又该怎样实现它的心愿呢？”

　　不过他也注意对小组成员区别对待。最近，一位工程师拖拖拉拉不肯签署一份授权书。莫拉维克提出如果他能在那天把文件签字生效，就可以得到一打面包圈。下午4点钟的时候，授权书放到了莫拉维克的座位上。第二天早晨，这位工程师得到了一打面包圈。“当时他的眼神实在太有趣了，”莫拉维克回忆道，“就好像在说：啊？你真给面包圈啊？”

　　要认识到忽视个人要求的恶果

　　柯里?沙平付出了沉重的代价才懂得不能忽视个人要求的道理。他的小组组建两年以后，虽然小组取得了出色的成绩，但有人开始离职。其中一人对小组的工作方式不满。她是一个“干净利落”派，不能忍受项目中一些长久悬而未决的事情。沙平没有满足她的要求。另一个人因为薪酬歧视而辞职。“我对这件事情未予理睬，因为当时我觉得自己对此无能为力。但是她觉得不公平而最终选择了离开。我没有看到小组成员的个人需要。现在看来，问题不解决只会恶化，我本应该及早做点什么。”

茫然时不妨适度民主　如何领导从前的同事，不妨问问他们

　　参与能使人产生积极性。但什么样的人应该参与什么样的事？在多长的时间内参与？对于一个新领导来说，最难的一件事就是如何让组员适时、适度地参与。如果新领导是从原团队中提拔上来的，就更加困难了。你怎么能周三下班后刚获得提升，周五就打断原来朋友的发言呢？

　　但这也并非难不可及。康新德被提拔为11人小组的领导后，原小组中有他四个要好的朋友。起初他不知怎样处理这样的关系。“我虽然当了他们的领导，但还是希望成为小组的一员。我希望大家对我平等看待，但好像大家把我当成了上级。”开头的几周很是难堪，他对小组的工作也没做多少指导。康向小组提出这个问题：到底应该以什么样的关系相处？大家觉得他过虑了，公事公办嘛。“也许我对这个问题有点耿耿于怀，但是谈开了能帮助我减轻恐惧。”

　　参与决策的总是少数人

　　布莱恩?阿舍遇到的则是另一种挑战。他最初的重要任务是搞清个人财务软件的新版本应该包括哪些功能。“灵感公司非常注重共识，”他说，“我们花了六到七周的时间讨论。最后我说：‘我们得作一个决定了，得开始编程了。’很难界定这种讨论的边界在哪里。你必须知道什么时候大家说得差不多了，该进行下一步了。”

　　最终，作出决定意味着发布命令。阿舍让五位资深的经理把50个人脑力激荡的成果汇总起来，排定优先次序。“我们需要少数人的高度参与来简化问题、找到优先事项，然后前进。”

项目管理过程中的问题分析方法

　　人们常常发现，在同一个项目中，不同的管理人员可以根据其专业经验和主观判断，选择不同的管理方法。而应用同样的管理方法，有的管理人员能取得显著的成绩，有的管理人员却可能导致项目的失败。究其原因，是由于人们对问题的不同看法造成的。因此，在项目管理过程中对问题进行分析有助于提高项目管理人员的管理水平和实践能力，进而产生好的结果。

一.引言

　　在项目管理过程中，并不是每一个出现的问题都能得到顺利、及时地解决的，需要在反馈信息的基础上反复进行分析。管理人员在获得项目开发过程中输出的中间结果或最后阶段的结果后，都可能改变最初的设想，或收集更多的信息以修正原来的结果。例如，项目经理在弄清解决方案的后果以前，往往难以有把握地提出某项目标；在获得某些信息后有可能加强管理力度，增加管理约束条件，修改原有的管理计划等。此外，在项目管理过程中的要重视管理人员和项目发起者之间的沟通和对话。各个管理环节和管理阶段都需要项目发起者的建议和判断。而且，不断对话意味着项目发起者考虑了问题的各个方面，感到亲自参与了项目管理过程，使管理过程获得支持，从而不至于因阻力太大而失败。在实践中，项目管理人员往往将问题简单化，他们习惯于对项目中所有需要解决的问题进行精确定义，划定其各自的边界并直截了当地让某些因素严格按管理计划要求发生变化或保持不变。因此，项目管理所面临的是一个由事态、组织、人员等因素组成的复杂的问题集合，对问题进行分析尤为重要。

二.问题分析的具体内涵

　　在项目管理过程中，往往有两种起不同作用的人员：一种是提出问题者，即项目发起者，他对项目管理的结果进行评估；另一种是解决问题者，即项目管理人员，他对项目管理过程负责。相应地，我们可以将项目管理分成两部分活动，一是分析问题内容，着重从项目发起者的角度弄清该项目需要解决的问题集合；一是解决问题，着重从专业角度提出和分析各种问题的解决途径。当然，两者相互联系，问题的内容蕴涵着对解决问题所需资源的要求，而拥有资源又影响到问题内容的边界。在分析问题阶段，我们应对项目中的某项具体问题和具体解决问题的活动作出详尽的说明：规定问题的边界和约束，划分系统和环境，说明解决问题的对策和资源，并解释问题内容和解决问题两部分活动之间的相互匹配关系。此外，在项目管理的实践中，还需要区分决策者、提出问题者、委托人和系统分析人员。

具体地说，我们把分析问题阶段的工作内容概括为5个部分：

1.分析问题的性质和条件

　　这里包括两部分内容：分析问题性质和分析问题条件。分析问题性质主要是弄清各种相关联问题形成的问题集合和它们的来龙去脉，即问题的结构、过程和态势。为此，项目管理人员必须广泛地和决策者、与利益有关的人员进行对话和沟通。可以采用提问单的方式来获得必要的信息，比如下列问题：你认为存在什么问题？为什么这是个问题？如何出现的，什么原因引起的？解决这个问题的重要性何在？可能解决的方式有哪些？谁能采取解决问题的行动？这类行动会带来什么影响？等等。通过各种方式的沟通，项目管理人员才可能对问题的结构、过程和态势获得一个详细、准确的总体印象。

2.在里程碑处进行小结

　　应该将整个项目管理过程划分为几个里程碑阶段。每到一个里程碑处，应及时对前段工作进行小结，并对后续工作进行计划调整。这项工作的主要内容包括：识别阶段工作的重要性；可能采取行动的组织和个人；利益相关的组织和个人；目标、评价指标、约束条件的初步描述等。通过在里程碑处的小结，项目管理人员可以看出在下一步管理过程中需要解决问题的大体方向和领域，以便给予较大的关注，而对于一些管理效果明显的领域，则可不必投入较大的精力。

3.制订管理目标

　　我们认为，管理目标是分层次的，包括高层目标和低层目标。例如，改善组织的软件开发能力，提高过程能力成熟度，是高层目标；在具体项目的某一阶段节约成本、加快进度，是低层目标。一般说来，越是高层目标越能为更多的人所接受，使用时期长、范围广。低层次目标应服从高层次目标。但是低层次目标比较明确具体，便于分析、管理。所以，管理人员需要全面分析管理目标结构，选择适当的层次目标。目标太笼统，管理难度大；太具体又容易以偏概全。此外，同一层次的项目管理目标往往不止一个，如在某具体项目的编写代码阶段，既要提高开发进度，又要保证程序质量，在资源既定情况下，这两者是彼此冲突的。就是说，如有两个以上的目标，除非一个目标隶属于另一个，否则这些目标之间总是彼此矛盾的。在这种情况下，项目管理人员需要对各个目标排出优先次序，首先保证最优先目标的实现，然后尽可能在不损害第一项目标的前提下实现第二项目标，以最大化实现项目的整体目标。

4.确定管理效果评价指标

　　为了衡量项目管理的效果，管理人员需要确定一组评价指标。一项合理的评价指标能准确的反映管理的效果，但并不是说任何指标都是合理的。例如，采用代码行数作为衡量开发人员努力程度的指标就是不合适的，因为个人的编程风格、所采用的编程语言等，都会影响到这个指标的准确性。

　　在评价过程中，还需要根据项目实际情况，排出所有指标的优先次序。当存在难以直接量化的目标时，可以采用其他易定量化的代用指标。在有多个指标的情况下，必须将其组合成单一的指标。我们不能简单的将各种性质截然不同的评价指标硬凑成单一的评价指标，这是不可取的。我们常用的方法是，对每个指标进行权重分析，然后综合得出一个效用值函数。值得指出，这种效用函数在很大程度上是项目管理人员本人对各种指标相对重要性程度的判断结果，具有很大的主观性。因此，项目管理人员应在系统分析人员的指导下，按照系统分析的方法，科学地分配权重。确定评价指标不只是为了获得管理效果的结论，重要的是它所带来的信息，使项目管理人员易于把握管理中的薄弱环节，找到解决的办法。

5.识别管理过程中的约束

　　约束是对项目管理在实践中的限制。只有不直接或间接违反约束的管理方法，在实践中才是可行的。它可能是资源的限制、组织体制的束缚、法规政策的界限等等。项目管理人员在项目实践中面临着各类约束条件，如任意选定或全面照顾，都势必造成整个项目的管理混乱。例如，在某个软件的开发中，严格按照某一技术上的约束去设计，可能需要花费大量的人力、物力，而如果采用其他的方式来解决，并不需要如此巨大的投入。因此，项目管理人员要权衡利弊，从项目的整体角度考虑问题，必要的时候应放弃此约束条件。

三.解决方案的提出

　　提出解决方案可以通过多种渠道。决策者或问题提出人的意见和设想是渠道之一。项目管理人员在调查研究过程中可以收集到各种意见。另外，系统分析人员也可以提出若干管理措施。然而，任何一种管理措施的提出和形成都有赖于项目管理人员的分析和概括能力、想象力、创造力以及对项目实践的深刻了解。在一个具体的项目管理过程中，人员的知识水平参差不齐，开发环境各不相同，客户需求多种多样，这些都无法采用某种固定的管理模式，而需要项目管理人员去探索和概括。

　　在研究解决方案的过程中，应尽可能地考虑各种因素，每个机会和建议都不要放过。最初难以理解的想法，仔细研究后却可能有理。某项措施可能因为违背了现有政策法规、不符合人们的习惯或超出了人们所能承受的能力而被视为不现实，但并不意味着不值得考虑。如果当作一种潜在的管理措施去分析研究，得出的结论将更有说服力，也许某些有影响的决策者认识到这种措施在其它方面的优点和吸引力，可能改变原来的规定、政策而使看来不现实的措施成为合理的办法。值得注意的是组织和个人行为对解决方案的影响。项目涉及的各个部门总是期望采取对自己有利的管理方式，而回避那些明知对项目整体有利而对己不利的措施。有许多因素会限制提出好的解决方案的思路。由于偏见，当项目管理人员提出某种解决方案时，这些人可能会毫无根据地认为他们无法按照这种方案去服从管理。而另一方面，该方案也可能得到积极的支持，认为这是一种最佳的解决方案。

　　总的说来，一个好的解决方案应满足以下特点：

　　1.适应性：由于项目管理是一个不确定性的过程，解决方案应能满足各种情形下对项目提供指导的需求，在项目实施的各个阶段，它应该都是有效的。

　　2.可操作性：首先应取得决策者的支持，其次该方案的实施应便于操作，如果为了按照该方案进行管理而需投入大量的人力、物力就本末倒置了。

　　3.延续性：项目开发的一个很大的特点，就是采用模块化设计，人员流动大。因此，解决方案也应具有很强的延续性，在项目成员发生变更、管理体制起变化时，应不受干扰地继续指导项目的正常活动。

　　4.可靠性：要求解决方案的实施过程中不出现失误，或者出现失误也能尽快恢复正常，而不至于造成很大的损失。这需要建立管理监督机构和信息反馈渠道。

四.决策

　　当问题分析清楚之后，就要进行决策。决策就是管理，决策就是决定。在项目管理过程中，管理人员需要正确的决策分析来支持日益庞大和日益复杂的管理活动。决策有个人决策和团体决策、定性决策和定量决策、单目标决策和多目标决策之分。战略决策是在更高层次上的决策。在系统分析和系统综合的基础上，项目管理人员应根据主观偏好、主观效用和主观概率做出正确决策。决策的本质反映了项目管理者的主观认识能力，因此，就必然受到人的主观认识能力的限制。

五.小结

　　项目管理过程，是一个复杂的大系统。从系统工程的观点看，项目管理普遍涉及到多个目标的要求，一个优秀的项目管理人员，应该注重实践中的分析问题能力，结合理论知识，形成一套行之有效的管理方法，并再通过实践来检验它的科学性。正如我们通常所说的，项目管理是一门艺术，而艺术是无止境的。

项目管理轻松学

　中国人很聪明，从大家就可以看出来，但中国人聪明做工作就有了聪明的做法，他们往往是每个项目都是按照自己的见解来做。
　　而美国人如何来操作呢，他们就象洗澡，会在面前挂一张纸，上面写着先洗头，再洗耳朵，再细脸……这样做事情就有了一定的流程，渐渐的就形成了一套体系。所以这也是我们今天来探讨项目管理的目的所在。

　　项目管理分九个知识领域，分别是成本管理、质量管理、时间管理、范围管理、人力资源管理、沟通管理、风险管理、采购管理和整体管理。
　　其中时间，质量和成本管理构成了三角形。请大家在纸上画一个三角形，在各个边上标上时间、质量、成本（等边三角形）。
　　任何一方的移动必定带动其它的变形，如果时间缩短，怎么样？就是我们常说的“献礼工程”，同时必定会影响质量和成本。问大家一个问题，这个三角形中间是什么？
对，是范围管理，也就是我们说的项目范围。这也就是我们常说的项目“项目管理三角形”。

　　下面介绍一下项目管理的“项目管理三角形”。
　　项目三角形中的成本，主要来自于所需资源的成本，自然也包括人力资源的成本。这个相信很好理解。
　　为了缩短项目时间，就需要增加项目成本（资源）或减少项目范围；
　　为了节约项目成本（资源），可以减少项目范围或延长项目时间；
　　如果需求变化导致增加项目范围，就需要增加项目成本（资源）或延长项目时间。
　　通过“项目管理三角形“我们了解了项目成本、时间，质量和范围的简单定义。
　　我们说一个项目经理有多少时间是用来做沟通的工作的？
　　应该不少于75%的时间是用来沟通的，所以项目管理将项目沟通管理单独列了出来。
　　所有这些领域都有一个主线就是项目的整体管理来统一的。

　　项目管理除了九个知识领域，还应该了解5个过程组：启动，计划，执行，控制，收尾。这5个过程组贯穿于每个知识领域的始终。
　　举个例子字来说：
　　某人（比喻）好不容易找了个女朋友，为了增进进一步的距离，他想来个欧亚8日游，于是他把自己多年的积蓄——3万元，一次性投入。
　　但在旅游过程中，他的女朋友看上了另外一个帅哥，于是人财两空，说明什么问题？
说明他的项目启动的时候就出现了问题，没有很好的做市场调研，结果过程就没有办法控制。
　　根据PMI的解释，接单之后项目自然转入启动阶段。于是他刻苦的工作，终于又攒了3万，这次他不和美女旅游了，考虑到自己的费用，他请这个姑娘看了场电影。
　　于是他带这个这个姑娘看了——《第一滴血》。看看完后她觉得这个家伙有暴力倾向，于是又分手。说明什么问题？
　　对，没有进行有效的需求调查，也就是在计划的时候没有明确的需求定义。
　　于是他下次的时候知道了姑娘爱看歌舞剧，于是他就请一个靓女看了《天鹅湖》，可是以外有发生了——
　　进去后发现座位不在一起，等他们把位子换到一起的时候歌舞剧结束了，这说明什么？
对，说明没有很好的执行，起码在执行过程中没有进行有效的监督。

　　其它的过程不一一解释，我在这里强调的是收尾的重要性。
　　我们往往非常注重合同性收尾，却总是忽略管理性收尾。什么是管理性收尾呢？
　　某人同志吸取了所有的经验教训，终于领了结婚证，还应该干些什么呢？
　　对了，还应该把所有的经验教训总结一下，以书面的形式汇报给老妈，并张贴于门后。
　　然后在中堂挂一幅对联：欲谈恋爱者需先阅读门后之——《恋爱指南》
　　以后凡是自己的兄弟姐妹要谈恋爱的，必须先参阅门后的恋爱指南。
　　这样能起到什么效果呢，对，以后他们的恋爱项目操作至少能停留在这个水平。
　　这个过程怎样来保证呢，对，还需要我们的QA人员，也就是他的妈妈负责质量控制。
　　家规一条，不参阅者或不照此操作者不许谈恋爱！
　　大公司一般有质量管理部门（QA），QA的成员基本上都是由非常有经验的PM转型过来的老狐狸，是老总接班人的有力争夺者：）
　　这也是我们说一个失败的项目会培养一批优秀的项目经理的原因。
　　那个门后的《恋爱指南》我们称之为文档，文档重要吗？我们说在电信科技处的同志们说重要，为什么因为他们管这个，但对于我们呢？
　　大家拿起你身边的一只笔，告诉我他多长？
　　有的说10厘米，有的说10。0987厘米。
　　我们说他的估算很精确，但不准确！！
　　这是我如果拿一只笔告诉你正好10厘米，然后和你的笔比对你是不是就比较容易得出测算？
　　这说明文档是非常重要的，有的人认为文档是最无聊的，项目结束后做个总结不就是了吗。
　　错，文档的整理应该贯穿于项目管理的始终。
　　文档的管理是对项目进行良好的跟踪和监控的一个手段，简单的讲就是根据你的项目计划进行你的文档管理。
　　一般档案分类主线是：立项、计划、执行、结束4大类；然后在每大类中，再根据任务或者团组分类管理，根据哪个需要根据你项目复杂程度和管理习惯，总之原则是方便你对整个项目进度的追踪。

（看了本文如有感想，请您发表在光环国际管理论坛www.aura.cn的项目管理综合版中！）
考评项目的难题
张清俭
　　某公司决定建立生产线员工现场管理考评体系。生产部接受了这个任务并和咨询公司合作成立项目组，项目组负责制定考评方案，由公司生产部自行在全公司实施推广。

　　项目组成员包括：
Y-来自咨询公司，资深咨询、人力资源管理专家，项目经理；
G-来自咨询公司，项目成员，注册会计师；
D-来自咨询公司，项目成员，MBA；
Z-生产部员工，正在从事项目管理知识的学习；
A-生产部员工，新毕业的大学生。

　　项目的初期进行的很顺利，在Y的领导下，项目有条不紊的进行着。两个月后，Y被调离项目组，G任项目经理，Z也掌握了一定的项目管理知识。Z发现，G根本就不懂项目管理，不仅改变了Y当初制定的计划，对Z和D提出的意见也不理会。项目的进度已经延迟了两个月，项目的可交付成果-考评方案，表面上看，考评的内容很细、很有效，可Z知道：该方案就是因为内容制定的过细，使方案的可操作性很差，甚至无法实施。项目现在已经进入收尾过程了。如果项目的可交付成果被公司的高层所认可，那么，Z将具体负责在全公司实施推广。

　　Z该怎么做？

[案例分析]
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作者涂斌
单位广州-西门子移动

双层身份的选择
Z必须明确自己的双重角色。第一，是项目组的成员；第二，自己也是项目的最终客户（负责方案的执行）。所以，他工作方向也应在两方面着手。
作为项目组成员，如果自己已经在平时就某些方面和G沟通过。那么，Z也应以书面的形式，就项目的潜在问题正式报告给项目经理G，明确希望G能给出合理的答案和说明，并要求项目经理G召开一个专门会议，项目组全体成员参加，一起讨论这些问题，取得其它项目组的支持。不管会议最后是否能解决这些问题或者G愿意面对这些问题，都应有会议纪要存挡。在项目组，只有项目经理最终对项目的交付物负责。
如果项目经理坚持原方案，Z应从项目最终执行者的角度和公司取得项目目标的角度，以正式书面的形式给公司高层。表明自己对该方案的评估，包括该方案存在的问题，实施可能造成的后果，以及目前可以采取的修改方案。由公司高层和咨询公司高层沟通，促使项目完成前项目经理G对项目方案进行修改。

－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－作者梦言

考核的现实性
对一个单位的考核不单是个技术问题,而涉及企业的文化环境.采用什么样的考核方法,反映出高层对业绩的关注度和关注点.咨询公司是否能在一定的时间内体会文化层面的问题值得考虑,考核对企业环境带来的影响是长远的和潜在的,而操作性只是问题的第一步.

－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－作者宋中华
单位山东轻工业学院经济管理学院

第一时间将事情作好
众所周知，项目管理的一个非常重要的经验是，在第一时间将事情作好，这比问题出来之后在去做救火队员所付出的代价要小的多。
但是需要注意的是，要想取得好的效果，必须注意策略问题，如果Z所处的组织具有开拓型的风格或者民主型的风格的话，则主动地与有关领导进行充分地沟通，阐明自己的观点即可。若Z所在的组织是一个具有保守型的的风格的话，则应该首先尊重项目经理的权威，在这个条件下，恰当地运用企业政治的一些技巧，以及运用传统文化的有关理念，来说服组织领导改变某些方案。实际上，我个人觉得，出现这样的问题在项目管理方面是十分正常的，是项目管理的应有之意，也并不是那一个人的问题。有了问题就想办法来解决，仅此而已。

－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－作者天运
单位杭州?浙大通策

行而将就，无为而行大事
“途有所不用，军有所不击……，君命有所不受”。一个有主见，能真正为公司谋利而又不拘于形式的员工才是公司最大的财富。同时，一个懂得负责的管理人员也应该善于辨认自己所将处的境地并及时进行风险预防。——我的意见与楼上各位大致相同，Z目前所能参考的做法，大致是：1.与项目组内其他人员取得一致，借助群体意见促使G对方案进行重审与改进（注意具体方式）；我认为越级求援往往无法取得预期效果，不值得提倡。2.作为项目后续方案实施的负责人，应该明确可能出现的“后遗性风险”，并事先与上层就方案不足而可能出现的风险进行协商，粗定责任范围。

－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－作者李楠

发现问题及早解决！[
发现问题及早解决！文字文字文字[/b]
按照全面质量管理的思想，问题越早解决，造成的负面影响就越小。所以，当Z发现问题，就应该采取适当方式沟通，毕竟项目成员间应该是project-oriented。这个思想很重要。文字[b]文字[/b][b]文字

－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－
作者无痕

进行有效的沟通
你可以把你的不同意见提供给领导参考。最好具体的说明方案中哪几项不可行、不可行的原因何在。并且要求咨询公司方和公司的领导就你提出的问题进行讨论，提出合理的可行性的方案，以达到项目的目标

－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－作者 lianglt
单位 pmu

还不算最晚！
与其将来不能操作，就应该积极的和领导沟通，将你的想法，最好有个书面的方案，递交公司上层进行讨论。如果能引起领导的重视，那就很好办了，一定会与咨询公司协商，重新变更方案；如果领导认为咨询公司是对的，那只有服从了。毕竟你已经尽力了。但有一点是肯定的，领导即使认可了你的方案，他也不喜欢直到最后才知道方案不能够实施。所以，你要注意执行过程中的控制和沟通，用外界的力量帮助你！哈哈...

－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－作者海纳碧丽

制定一个可行的方案是目标
简单说来，此问题是否可概括为当Z和咨询公司产生不同见解时Z该怎办？一方面，G代表的是咨询公司，他会认为自己的方案是专业方案，不容他人轻易更改；另一方面，Z作为公司代表，他深知一个方案是否可行的判定标准，如不可行，方案等于白做。

在方案没有最后提交上去时，Z要向G说明公司领导关注的是方案的可行性，若不可行，公司方面还会要求咨询公司重做。既是这样，还不如现在听取一下Z的意见，争取一次搞定。
如G的方案未经修改被提交上去，Z可以附上自己的不同意见供领导参考。最好具体的说明方案中哪几项不可行、不可行的原因何在。
从项目经理到部门经理
戴鹏
　　G公司是一家成立仅2年的软件开发公司，主要开发ERP软件。公司的业绩发展很快，业务主要来自于垄断行业。公司在前期主要注重市场关系的发展，所以管理比较混乱，人员流动也较大，2年内有过三次大的机构调整。

　　D是公司里的一名新员工，毕业不到一年就到该公司工作，在该公司工作仅1年，工作职责是软件项目实施。D作为项目经理独立带过几个实施项目。但公司内部没有过具体的项目管理制度，所有项目的实施全凭个人能力。G公司最近进行了战略调整，欲规范管理，革除弊端，以期进入竞争市场。

　　调整中D由于在前期软件实施项目中工作出色，被任命为实施部门的部门经理。但是D没有部门管理的经验，也没有前任的现成经验可以借鉴，而且在该部门中资历也较低，所以工作开展时颇感困难。

　　请问：

　　1.D很想知道，从项目经理到部门经理，在工作内容，工作重点，工作方式…等等方面需要进行哪些转变？

　　2.D注意到，团队建设管理与员工考核在项目环境和部门环境下有很大的不同，但是具体心里没谱，需要向大家请教

　　3.D发觉，做部门经理后，需要打交道的情况更多了，譬如与其他的部门经理协商提成分配的问题，D资历比较低，这使D的这些工作有些难度，不知如何是好？

[案例分析]
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作者宇松

人员管理的重点不同
从问题的描述来看，G公司肯定是矩阵型的公司，那么部门经理更大程度上需要为项目提供服务和合格的服务人员。
在着眼项目管理时，主要是考虑人员的适用和配合，在专业部门中更主要是会考虑人员的培养和提高，当然这两者并不冲突，但侧重不同。
需要考虑的问题很多，我就先补充这一点了。

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作者张清俭

尽快完成转变
项目经理和职能经理的区别很大，作为职能经理，应该先了解本部门的职能、自己和下属的职务说明书。工作方式没有固定要求，因为情况差异很大，自要有效，什么样的方式都可以。
绩效考核要服从公司的方针和政策，不能另搞一套，如果公司没有要求，我觉得考核指标要能够量化，就象可交付成果一样，但评审时要公平、公证、公开。
和其他部门相处只要使用项目中的沟通管理就行。

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作者过江龙

本人从项目经理升到（？）部门经理已经一年有余，

1：首先是知识面的拓宽，适应不同的项目需要
2：挑选好管理好项目经理是关键
3：协调好与老板的关系
4：由于不可能对每个项目的需求分析掌握的很透，所以一定要了解关键技术，以及重点把握关键技术的进度

希望共勉！

－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－作者 willow
单位 aerostrong

部门经理与项目经理的层次
我认为部门经理的范围更大一些，更宏观一些，所处的层次级别要比项目经理更高一些。一个部门可能在同时实施几个项目，在此种情况下，项目经理对部门经理负责。项目经理负责整个项目的实施，而部门经理则主要是服务和监督项目的进行。部门经理另外的职责就是谋划部门的长远发展，比如人员的优化配置。

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作者李俊山
单位 UFSOFT

只需把部门当作一个项目对待即可！
只需把部门当作一个项目对待即可！
从项目管理的艺术和理念上讲，由项目经理到部门经理（其实有的时候好像部门经理还没有项目经理大吧，如果从行政级别来讲），最主要的还是协调好你的人员，在有限的资源下完成你的KPI。

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作者牛安东
单位北京万向通信

具体项目的管理具体对待
首先我尊重大家的建议,但就以上的问题,我还有些不同的看法是:

1.D很想知道，从项目经理到部门经理，在工作内容，工作重点，工作方式…等等方面需要进行哪些转变？

就管理的本质而言,部门经理和项目经理的职能应该在具体的环境中具体分析.在不同的组织机构中的部门管理和项目管理相互间职能和权限的交叉是不能轻易下结论了,必须具体问题具体对待.

比如说事业部组织机构的部门中,一个大型的项目本身的资源是和事业部本身的资源完全重合的,但在直线职能部门,项目的职能又是与传统的职能中相互交叉的.

就您所说的问题,我认为:您负责的项目本身应该是基于部门这个平台基础上开始的,应该是部门子集的概念.部门的组织行为应该向有利于项目进展的方向调整,相对而言在小范围内的沟通,协调,企业文化和激励措施等也应该是部门服务与项目的.毕竟项目内容是您所在企业的核心业务.所以管理的常规内容:财务/办公资产、人力资源、对企业外部的接口、技术/信息资源等均应根据企业内部的实际情况向正在进行的项目根据权重进行分配。至于哪个多哪个少要看公司业绩的需要和项目本身的贡献能力确定了。

2、D注意到，团队建设管理与员工考核在项目环境和部门环境下有很大的不同，但是具体心里没谱，需要向大家请教
团队的建设根本要做好的是达到一种高度的协调（是一种沟通顺畅，信息使用效率高，决策依据充分，成员对共同目标有高度认同，行为协调性良好的状态）。管理的方法不同之处在于项目管理中的绩效管理更强调工作衔接的紧密性，准确性。考核的依据更客观，更容易量化。总而言之是“精准，高效”。部门管理的目标更多在于培养集体良好的工作氛围，各项工作是为全面目标的实现而展开。相对而言，项目内的考核要比项目外的考核更明确些，指标也更好确定。在规模小的公司亲情式的管理能够较好的弥补由于制度缺陷带来的经营风险，也有利于防范道德风险。但千万不要忘记进行制度建设的准备呀。管理的制度就向项目管理中最佳路径的选择方法，重复性的事情有程序可依对与企业内部高效率的运转是非常有必要的：） 3.D发觉，做部门经理后，需要打交道的情况更多了，譬如与其他的部门经理协商提成分配的问题，D资历比较低，这使D的这些工作有些难度，不知如何是好？
有志不在年高，只要是认认真真的做好本职工作了，适当讲究工作方法是会得到大家尊重和认可的，但我反对蛮干，苦干。工作的意愿和工作的能力都强的人才会“深得民心”的，当大家都开始接受和认可你的时候，你已经给自己造好了“势”，也许怀有不正当意图的人就不敢轻易冒犯你了。

许多事情，都要用心体会的好，请各位多交流经验

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作者郝德明
单位山东东软系统集成有限公司

公司政治
需要注意一点的是，作为项目经理，专著于自己的项目，需要协调的是具体的人员，但作为部门经理，着眼点在于整个部门，需要协调的部门与部门的利益，公司政治是存在的不可忽略的事实，需要认真了解，好的项目经理不一定能够成为好的部门经理。

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作者丁卫

从项目经理到部门经理
我不同意荒凉先生的说法,在项目管理与部门管理中员工考核都是很重要的.因为任何工作最终都是由人来完成,如果所用非人,无论是项目还是部门工作肯定无法顺利完成.另外我觉得项目管理与部门管理在人才方面存在以下不同:项目环境下没有多少资源去培养人才,所来即能所用:而部门管理却对所用人员要有较为长远的培养计划.这是因为项目都有很明确的生命周期,不可能等待.而部门相对就可以存在很长时间,尤其是在很多传统行业.另外在与老资历的其他部门主管打交道时,姿态是要保持低一些,但不能没有原则.
项目被取消了
项目管理者联盟
　　李杰被任命为项目经理时非常高兴，他的任务是研究把公司里的微机联成一个局域网的可行性。这个局域网将把公司人员联络在一起，加强公司内部的信息交流。同时还将促进公司内部大量传递的书面文件大大减少，公司的各种通知将通过电子布告栏发布，经理们可以直接从公司的数据库中得到需要的信息，下一级的报告通过计算机网络将以最快的速度传到上级主管面前。总之，公司将被迅速地推到信息时代，公司效率将大大提高，这是一项令李杰非常振奋的任务。

　　这是李杰第一次承担实际的项目管理工作。大学毕业以后，获得了MBA学位的李杰被梧为公司录用，成为公司行政部门副总裁马可为先生的助手。两年以来，他曾经多次经历高层决策的全过程，但令他失落的是，自己只是决策过程的一个旁观者而不是一个参与者。现在，这个局域网项目终于可以让李杰真正有权去领导并完成一项实际的工作了。

　　李杰做了一张“待办事项表。”第一项工作是“组织项目人员”。他去请示马可为先生，队伍应当多大，由什么人参加。“任何你需要的人都可以参加，”马可为先生加答，“最重要的是一个月以后给我拿出结论报告，我们将根据你的意见研究怎能样构建公司的局域网，我希望在下一次的执行会议前看到你的研究报告。”

　　经过考虑，李杰认为要完成这项工作，必须有下列人员参加：一位秘书、一名助手、一位微机专家、一位熟悉网络技术的通讯专家以及来自公司五大部门的代表。李杰分析，只有自己、秘书和助手能以全部精力投入项目工作，然而要在一个月内完成任务，其他人员也必须积极奉献，起码要把大约法三章1/4的精力投入到项目中来。

　　按李杰的计划，五个部门的代表应当分别做出研究报告的一部分，提出本部门对局域网的需求并分析局域网系统将对本部门效率产生的影响。微机和网络分析专家与助手负责报告的技术部分。李杰自己的任务则是协调节器各方面的工作，并将各部分最终合成一份完整的报告。

　　李杰在组织队伍时立刻遇到了问题。第一个麻烦是没有办法让秘书完全投入项目工作。因为她所在的部门任务繁忙，秘书们已经在超负荷工作了。李杰去找马可为先生，他很同情地点点头说，很遗憾，但不管用什么人，遇到什么情况，报告必须按期完成。李杰找助手时还算幸运，经过半天时间的查询，最后选取定了合同和采购分部的鲍乐先生。因为他离退休还有两个月，工作量应当减轻，一个月的项目对他正合适。最容易说定的是计算机专家，李杰找到数据处理部下属的信息管理分部主任，告诉他需要一个微机专家和一位网络专家，主任立刻指定了马丽丽。遗憾的是，公司没有网络专家，所以主任告诉李杰可以到外面去骋一个。

　　在确定各部门的代表时，情形大不相同。财务部副经理说，无为公司确实应当进入20世纪了，她很乐意派一个人参加李杰的工作。但是，数据处理部对这件事态度冷淡，部门副总裁大富沉默了很长一段时间，没有对他要人的请求提出任何答复。最后他说，我不完全理解你和马可为先生为什么要办这件事，我们才是这方面的专家，为什么不事先来问问我们对公司局域网的意见？事实上我们对这件事跟踪已经几个月了。李杰离开时，师大富没有承诺任何事，只是含糊地答应将会关注这个项目。

　　这个遭遇使李杰大失所望，直到此前，事情一直进行很顺利，遇到的人也很友好。他一边走一边想着与师大富不够愉快的会面，在办公室门口正遇上这个项目的助手鲍乐。

　　“听着，李杰，”鲍乐说，“你知道，我还有两个朋友就退休，我乐意帮你完成这个项目。不过我对计算机一窍不通，说实话，我讨厌计算机这玩艺儿。要我们两个人来搞这个项目是耍弄人。我愿意跟你一起干，不过对我你别指望什么。”

　　所有这些事情发生在第三天，这时已经是星期四了。为了加快项目启动，李杰打算下周一上午开个会，除了数据处理部还没有定人，其他人都要参加。财务部的代表认为项目尽快启动是应该的，不过下周自己要出差。另一些人表示可以出席，但听起来并不那么热心。只有马丽丽积极性比较高。至于网络专家能不能找到，还要等到下周请示马可为先生。

　　星期五、星期六和星期天李杰一直忙于会议的准备工作。他写了一份五页的工作安排，确定了项目进展的里程碑，编写了项目工作指南，还读了几本关于局域网的杂志。星期一上午9点，李杰来到会议室，发现那里还空无一人。9：30，才来了两个人。连鲍乐和马丽丽都没有露面。

　　李杰十分懊丧地回到办公室，他发现一张马丽丽要他回电话的条子。电话里马丽丽对没有出席会议表示道歉，并解释说，不知道为什么，老板已经通知她不要再参加这个项目。

　　1：30，马可为先生把李杰叫到办公室并通知他局域网项目已经取消，“简直闹翻了天，”他解释说，“师大富到上级那里告状，说你和我是业余水准，胡乱来，干的不是我们该干的事。很抱歉，李杰，但我想你有所也有所得，下次好好干，怎么样？”

　　“好吧，”李杰茫然说。他真的不明白是怎么回事。只知道有些人对公司的执行总裁说自己是个业余爱好者，他开始为自己的前程担心。

[案例分析]
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作者拉尔夫
单位毅力
邮件 szlzhm@163.com
时间 2003-10-15
失败在哪里？
该案例设计的项目主要问题出在：李杰没有正确把握分配的任务的真正目的——可行性研究。次要问题：可行性研究的方法不正确。
正确方法：1、可行性研究活动必须得到高层统一认可。得到正是授权。
2、可行性研究必须自己进行，并咨询相关专家。而不是摆开架式要做项目。

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作者保云
单位大连山客软件
邮件 sogh@163.com
时间 2003-9-30
这个案例好像很矛盾
“李杰被任命为项目经理时非常高兴，他的任务是研究把公司里的微机联成一个局域网的可行性”（开头）
“现在，这个局域网项目终于可以让李杰真正有权去领导并完成一项实际的工作了。”（第二段末）
这两句话，让人无法确定李的职责。

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作者艾虎
单位精诚企画
邮件 fridayemail@sohu.com
时间 2003-9-27
项目管理首先是目标定位
李杰的项目本身没有被取消，而是李杰作为这个项目经理的资格被取消了，原因也基本是出在他自己身上。
首先，李杰没搞清楚这个项目的目的。在文章一开头明确的说道“他的任务是研究把公司里的微机联成一个局域网的可行性。”是一项可行性研究工作，不是去实施局域网的安装，这个可行性报告的目的是“我们将根据你的意见研究怎能样构建公司的局域网”（文章第三段）。而他的作法好象是马上要把局域网建起来似的。
进行可行性研究，是在一个项目实施前必要的工作，但由于项目本身还没有被真正认可，李杰的作法应该是用较短的时间，尽量不影响公司正常工作的情况下，尽量不花费用来完成。可行性研究的结果应该是：1、局域网在当前办公中的应用情况，2、局域网建设能给公司带来的好处，3、使用局域网办公将要达到的目的，4、本公司使用局域网公办的条件是否已经成熟，5、局域网的各种形式的不同特点以及哪种更适合公司的使用需求，6、局域网本身安装费用、配套设备更新费用及网络的运行维护等费用情况，7、安装所需时间，8、如何避免安装局域网给公司正常工作带来的影响，9、局域网的运行设想。而李杰被任命为项目经理时就十分肯定建局域网一定是个好点子，就去着手实施了，忘了他的任务恰恰是说明建局域网到底是不是个好点子。
李杰首先应当确定的是建网的好处，应与数据处理部进行沟通并取得帮助，而他由于没有正确理解工作内容，到数据处理部时传递的信息也一定有问题，以致于让楼据处理部经理误以为他要抢人家饭碗，以致于这个部长采取了很不友好的解决方式，最终使李杰的工作终断。
所以，项目经理首先一定要准确把握项目目的，定位一定要准确，否则项目一开始就死了，长此以往，项目经理也就死了。

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